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Polycom大中华区总裁李钢本土化要规则更要情谊

发布时间:2020-07-21 18:09:18 阅读: 来源:滤芯厂家

外企进入中国上百年的历史,近40多年间,全球最重要的跨国公司几乎都建立了在化业务。如何在中国做好本土化,始终是一个管理难题 [正文]

外企进入中国上百年的历史,近40多年间,全球最重要的跨国公司几乎都建立了在化业务。如何在中国做好本土化,始终是一个管理难题。

2003年我成为Polycom中国区总裁,到2014年,Polycom中国地区年收入增长了近20多倍。如今,Polycom的视讯业务在中国市场的占有率超过了40%。Polycom在中国的成功是因为我们践行了一套有别于其他外企的本土化战略:首先,建立了以“项目分销”为基础的代理商合作体系;其次,建立了以洞察客户需求为导向的研发体系;再次,建立了结合外企的规则优势和本土文化优势的文化体系。

外企的本土化难题,突出表现之一就是与代理商的关系,尤其在早期,由于外企的一贯强势,形成了一套短期内行之有效,却不具备长远眼光的合作模式。我加入Polycom之初,发现这种经营模式也在公司内盛行:哪位代理商能够满足厂商的销售数字,厂商就与它合作。这让双方之间只交易关系,毫无信任可言,更不用说在市场波动时成为同舟共济的伙伴。

2002年Polycom与神州数码签署总代理合作,从那时起,Polycom一共签署了4家总代理,这十几年间就再没换过。从与神州数码合作开始,Polycom开创性的创立了项目分销制——以每个独立项目为基础的分销模式。时至今日,神州数码与超过200家厂商合作,项目分销仍是独一无二的模式。项目分销,让Polycom与代理商建立了牢固的合作关系,在去多关键时刻代理商给了Polycom极大地支持;同时,项目分享让Polycom作为厂商必须全程参与到终端服务中,对市场需求有了更深入的了解。

这些年,与我打过交道的代理商和客户都说不像“外企人”,我也的确没进入过外企圈——我很难适应那个圈子的文化。典型的一种情况是,当在华业务遇到困难时,外企经理人总是拿中国市场的复杂、客户的难缠为借口。这让我很不解——在我看开来客户和代理商,都是我的老师。

拿Polycom的视频通讯业务来说,在全球没有一个客户是工行、连同这个量级的;没有一个市场对安全、稳定的需求像中国客户这么高;中国客户也是对个性化服务要求最多的。但这给了我们赢取市场的机会,为了满足组客户我们的技术变得更加强大,服务更加灵活,比如Polycom的“云媒体携作平台”(MediaSuite)就是基于中国市场需求研发的,它已经被推广至全球,让我们的全球客户受益。

在Polycom我学会最重要的一件事:永远不妖魔化我的客户和代理商。这不仅让我没有一次作为推卸责任的借口,反而让我得了总部更大的信任,中国市场也得到了更多的重视。2005年中国研发中心成立,成为Polycom全球3大研发中心之一。前任CEO离职时对我说,与你共事10年,让我重新认了中国经理人,重新认识了中国市场。

得益于这种本土化战略,Polycom在几次关键时刻抓住了时机。比如,在2003年抗击“非典”时,Polycom中国通过出色的表现,迅速占领了市场。

抓住关键机遇

2003年“非典”疫情席卷中国,给中国医疗系统带来前所未有的挑战。最急迫的问题是,许多医疗机构分散在全国的疫苗中心,研究所。无法出差——中国人员一旦出差就要被隔离。医疗机构的远程携作需求瞬间爆发。而远程携作正式Polycom视频通讯的核心业务。那是除了Polycom之外,还有几家国内外厂商包括华为、中兴、Tanberg以及Radvision也在竞争这个机会。

由于时间的紧迫,客户提出额一个苛刻的条件:先使用,但不承诺疫情结束后购买设备。我当即决定:国难当头,Polycom全力支持。在2003年非典期间,包括流调系统、专家系统和政府指挥系统在内的三大系统使用了Polycom的视频通讯技术。那时,除了捐赠价值百万的设备之外,80%的设备都是押款使用的。

必须说明的是,所有设备押款不是压Polycom的款,而是代理商的款。Polycom中国之所以能在第一时间做出决策,是因为当我把客户需求告诉代理商时,他们没有半点犹豫,立刻行动。

在其他厂商犹豫不决时,我们的快速反应赢得了先机,而Polycom设备的优秀性能也赢得了客户信任,疫情之后中科院就订购了Polycom品牌。

此前Polycom在中国默默无名,2003年的非典之战,让Polycom获得了巨大的市场影响力,从此开始了飞速发展。而这关键一役的胜利,既有Polycom技术团队的实力,更仰赖于代理商的全力支持。

要规则更要情谊

“项目分销”体系的建立是Polycom与代理商共同成长的过程,它成功的关键在于厂商乐意为代理商着想,与他们用本土语言打交道。将本土语言并不仅意味着会说中国话,而是能理解、融入本土的“江湖”,尤其是在早期。在中国市场,与合作对象建立信任之前要建立情谊,这是中国文化中特有的东西。

但国人对规则不够重视,而外企最大的优势就是讲规则,在与代理商的合作之中,我们对Polycom规则的遵守永远是放在第一位的。因此,在推进项目分销系统的过程中,我提出了“规则、公平、信任、情谊”这四个原则,作为我们的合作文化,他保证了这套系统的顺利实施。

当Polycom需要支持的时候,代理商挺身而出,反之,我们也是这样支持代理商的。2012年整个视讯市场都在下滑,总部仍然希望中国市场实现30%的增长,那一年我们真的做到了。随之而来的是,在2013年代理商的库存达到了24周之多,这是非常危险的。但要降到健康的7周库存,就意味着必须下调销售预期,这样一来,中国市场就会变成负增长。

对一家上市公司来说,数字意味着一切。那是公司新任CEO刚刚上任,他愤怒的对我说,我们不负责帮代理商降库存。我说,那你们准备把我换掉吧。最后,总部妥协,下调了销售预期,我则利用了Polycom一款特别畅销的音频产品,帮代理商,解决了销售难题。到年底,CEO问我,你怎么做到的,全球都在向你取经。我回答到,永远尊重你的代理商。

时至今日,项目分销系统早已成型,对于代理商来说,项目导向的盈利模式,令他们在产品分销之外还要做集成商支持,这无疑提高了代理商的价值,以及人员素质水平。

对于Polycom来说,项目导向使我们对代理商的选择更加公平——只有能完成整个项目的代理商,才能获得订单——主动权交给了市场;第二,项目导向让Polycom更加贴近客户——从产品层面延展到了项目层面,这让我们能够提供更灵活的,具有差异化的产品和服务。

尊重本土,才能影响全球

创新往往源自客户,他们的需求几乎推动了POolycom每一次技术变革,进而形象他的市场定位。比如,2007年高清视频会议需求的爆发。

2007年市场出现了高清视频的概念,产品面临升级换代,到时以色列研发中心的研发时间是1年,但中国市场的需求,明显更加迫切。于是北京研发中心提出半年内攻坚,事实上我们用了3个月就成功了。恰在此时,中国政府出台了取消文山会海的政策,市场需求突然爆发,Polycom就成了第一家能提供成熟高清技术的厂商,并成为市场的首选。如果说2003年的非典之战让Polycom在市场扬名,那么2007年高清视频的研发成功,让我们巩固了市场占有率,并逐年递增。在2011年达到市场份额过半的峰值。

这让我们更加明确了Polycom的核心竞争力:首先,优秀的产品和解决方案;其次,提供差异化的产品和服务;第三,为用户体现价值。在本土市场,要发挥这些核心能力,理解用户雪球变得尤为重要。在我们受欢迎的产品中,“智能导播”(EagleEyeDirector)有一个功能就是来自中国市场。只能导播技术的亮点是,在视频会议时,摄像头会自动捕捉发言人,将之头像放大,提醒与会者谁在发言。在中国实施项目时我们发现,捕捉发言人的同时,客户非常在意重要任务的头像是否始终放大并稳定呈现。这是个很大的技术挑战,北京研发中心最终实现了这个效果,并将它作为附加功能推广至全球。没想到,这个颇具中国特色的功能,在全球市场上大受欢迎。

进入互联网+时代,Polycom的商业模式也遇到前所未有的挑战。移动技术改变了用户的习惯,他们需要随时随地加入业务讨论,功能要更加简洁、易用,同时要保持高质量的音视频通话。但这也是Polycom的机遇,我们善于创新,从不畏惧来自市场的挑战。Polycom会与伙伴们一起面对市场的风雨,就像我们一直做的那样。

(新闻稿2015-10-20)

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